红杉资本 | 用最简明的框架,帮你画出制定企业战略的四大思维象限

融资秘籍 2019-11-07 16:01:03

 听起来,制定企业战略是一件让人脑袋上冒星星的事。


对于已初具规模的创业企业来说,业务单元日渐多元化,战略已不只是单一产品或商业模式如何赢的问题。很多创业者却仍在以战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。


因为缺乏清晰认知,因为没有达成共识,所以管理层在探讨战略时常常只会东拉西扯。今天这篇文章给出了一个简明的思维框架,能够清楚地展示出各种业务协调发展以实现业绩最大化的方式。事实上,企业所在领域不同、商业模式不同、发展阶段不同,应采用的战略也不一样。制定企业战略要集中回答的问题就是:企业与业务单元之间、不同业务单元之间,应建立怎样的连接度?


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制定企业战略的

四大思维象限

作者 / Donald Sull、Stefano Turconi、

Charles Sull、James Yoder

编译 / 洪杉


企业战略,说白了就是一系列的选择。


对于一家拥有多种业务的企业来说,战略是影响财务表现的关键驱动力。最近的一项研究发现,企业内一个业务单元的财务表现更多地取决于这家企业的表现,而不是这个业务单元在哪个领域。麦肯锡的一项调查显示,有83%的企业高层认为,业务单元间资源的有效再分配是营收增长的最大驱动力。


其实有一种简单的框架能够帮助管理者明白企业战略和业务单元战略之间的关系。

 

四个象限,四种思维

 

关于企业战略,现有的研究绝大多数都专注于企业应该如何选择适合自己的业务组合以及这将如何给每个业务单元增值。我们把这种关系当作纵轴,称之为“企业-业务单元的连接度”,表示的是业务单元追求利润时对企业资源和能力的依赖程度。这要求你要集中关注对创造和获得经济价值至关重要的企业能力和资源,如研发新产品或创造新品牌的能力。


如果某些功能(如人力资源、法务或者会计)可以通过外包解决,那它们就不具有战略意义。


这其中的关键,不是业务单元能否独立在企业之外自主经营,而是它们能独立到什么程度。


而横轴——“业务单元-业务单元的连接度”,则代表了每一个业务单元在创造和获得价值的过程中对别的业务单元的依靠程度。就像通用电气和塔塔集团,它们所投资的公司彼此独立,自我经营;而像IBM,不同的业务单元共同协作,为客户提供一体化的解决方案。



上面这个矩阵描绘了制定战略的四种思维的定义。据此,我们可以得到四个象限,因此可以从四种独特的方向去考虑企业战略:


▨ 组合型:常见于传统大公司和私人股权公司。

▨ 杠杆型:业务单元对企业品牌、技术和专业才能非常依赖。

▨ 邦联型:各种业务单元自发组成松散的联盟,它们会共同协作,有业务往来,进行联合游说或相互分享。所有活动背后都没有一个强大的母公司的影子。如星空联盟这样的组织。

▨ 整合型:业务单元既依靠企业资产也依靠别的业务单元才能取得成功。如迪士尼主题公园、电影制片、消费者产品以及儿童节目都要用到品牌和人物来增加消费者的买单意愿。


管理者们怎样才能知道哪种思维适合自己的企业?

 

你的企业战略制定思维是?

 

在整合型象限里,不是所有的业务单元都同等地依靠企业资源或其他业务单元。有些企业会把性质相近的业务单元组成紧密协作的事业群,同一事业群的业务单元会紧密合作以服务相同的客户群体,而跨群之间的合作就相对不那么重要。


如果你的企业正在依靠外部合作伙伴的支持或者想要建立一个业务平台,那么在“业务单元-业务单元的连接度”的横轴上锚定企业所在的位置时,就一定要考虑到这些外部利益相关者。


不同业务单元之间的关系会随着时间的推移而进化。


在分析自己的企业时,先要弄清楚目前你的位置在哪里,然后集中关注你期望着达到的未来位置。功能性和共用的服务应随着企业战略的调整而调整。比如,如果你想把企业从组合型转成杠杆型,那企业内的共用服务就应从只关注业务单元转变到为整体战略做支撑。


以组合型思维为例,企业战略的中心在于,制定指导原则以帮助公司决定可以进入、投资或者退出哪些业务。同时,每一个业务单元也需要有自己的战略。而对整合型企业来说则刚好相反,它们需要制定规则来管理被投资的公司、管理各业务单元之间的相互依赖关系。在这个象限里,业务单元需要制定出两面兼顾的战略,既能以独立实体的身份在市场上获得成功,也要与企业整体战略步伐一致。


一旦你找到了企业所在的象限,就可以通过蓝色文本框里的指导原则来制定企业战略,而黄色文本框则指导你如何制定业务单元的战略。


#10000次试验法则比10000小时训练更有效#

如何验证商业猜想

一个新的创业想法、新的商业模式都需要被验证,怎么做才是最节省时间和资金成本的?


 确定假设是什么。把复杂假设拆分成易于管理的零散假设。

 确定验证顺序。每一步都应该解决关键的未知因素,每次决断都应该激励创业者继续行动。在最坏情况下,这些结果能够促使创业者及时放弃当前业务。

 可根据以下三个因素对假设验证的先后进行排序:

□ 严重程度。指错误假设对企业产生的影响。严重程度最高的一条假设是客户对企业的主营产品究竟有没有需求。程度最高,就先验证。

□ 假设为真的概率。与许多人下意识的推测相反,首先要验证的是正确概率较低的假设。如果创业者的目标是在找出关键模式之前尽量节省时间和金钱,那就该从最不可能正确的假设入手。

□ 所需成本。解决方案是由什么组成的?哪些证据足以体现这个假设是有效的?如果其他条件差不多,成本低,先验证。

 可利用以上公式对假设进行排序,优先把风险最高、能用最快或最便宜方案进行验证的假设排在第一位,进而找出一条以最低成本消除最多风险的途径。

 最后提醒:如果可能,创业者最好同时验证多个假设。


#招到一流人才并不是最重要的#

谷歌HR的研究发现:如何打造成功团队?

谷歌HR部门对180多个内部团队进行了200多次采访,分析了250多个特征属性,交叉互比了一流团队以及非一流团队的人才组成,由此发现了“促使团队成功的五大关键特性”:


 心理安全感(Psychological safety)。有安全感的团队更有可能承担风险、承认错误、互相合作甚至承担新的责任。

 可靠性(Dependability)。所有成员均需按时完成任务,并达到预期的质量标准。

 结构和清晰度(Structure and clarity)。员工需要清楚了解自己的团队角色、当前计划、以及任何影响其工作的商业目标。

 意义(Meaning)。对公司使命充满激情的人会有更高的绩效。

 影响(Impact)。相信所做之事确实重要,相信其贡献影响了重要目标。


最重要的结论是:“比团队成员组成更重要的是团队成员如何互动、组织工作以及考察贡献。”


#好好创业,好好说话#

接受采访时可能犯的5个错误

 错误1:不提公司名字,老说“我”或者“我们”。创业者在接受采访时很容易陷入使用第一人称的误区,事实上应尽可能使用公司名称来增加被人们听到的几率。

 错误2:Get不到关键信息。媒体只会剪辑或引用一两句你的直接引语,所以要鲜明亮出观点和关键信息,不要让记者猜测你的哪一部分独白是最重要的。

 错误3:使用(或重复)否定陈述。应该坚持给出正面信息,将重点放在公司的优点上,而非恶意中伤对手。回答你想要回答的问题,而非你被问到的问题。

 错误4:表示“不予置评”。面临难堪问题怎么办?应该重新引导对话方向,展现积极一面。

 错误5:假设自己“处于非录播状态”。即使摄像机或录音笔已经关掉,你也千万不要说出任何你不愿被传播的东西。




《附加阅读:红杉资本的投资策略是什么?》

红杉现在的投资逻辑是什么?


沈南鹏:今天的投资选择标准和逻辑,跟10年前是一样的,把行业图谱好好研究一下,找一找哪些是高速成长的。没有必要去关注那些夕阳产业。重要的判断要素是尝试着去预见未来,可能出错,但得形成自己的独特判断。O2O是万亿市场、金融服务是万亿市场。除了这两个以外,还有没有别的万亿市场在互联网行业化中会产生?沿着这个逻辑去思考,你会很清楚地知道你的投资重点在哪里。


投资特点:赌赛道是红杉的传统


在美国,红杉的投资领域主要集中在TMT,而红杉来中国的短短几年里,早已从TMT延伸到新能源、生物技术、消费产品和服务等诸多领域。如果回望一下中国过去几年来的创业热潮,从分众效应下的户外新媒体,到教育、餐饮、电商、团购等,红杉都相当活跃。“这无可非议,因为这些能带来好的回报”,沈南鹏认为。而除了抓热点,赌赛道,红杉还有深耕赛道、在同一领域“多点占位”的习惯。比如,在化妆品电商领域,它同时投资了聚美优品和乐蜂网,在在线旅游市场,驴妈妈和途牛网都多次被红杉下注;而在订餐领域,它不仅入股了饿了么,还投资了南京的零号线;在新兴的O2O本地生活领域,红杉同样在寻找多处下注的机会。这样做的好处,在唯品会收购乐蜂网,红杉“一举三得”的案例上体现的淋漓尽致。(红杉资本在新三板的布局也有很多亮点。


但上述这些投资招数,似乎并不足以为红杉构筑最核心的竞争力。


用红杉资本合伙人Michael Moritz的话说,“我们希望可以投资的,是一些其他人目前还不太懂、也不太能看得到的商业机会,或者是那些其他人因为担心风险而不敢投资的机会。这样当大家都看到生意机会的时候,我们所投的公司和它们的竞争对手已经有一定距离了,那么这些公司只能是追随者而不是领先者”。


尤其是在一些早期项目上,红杉中国同样保持了类似的风格。比如2013年下半年,随着余额宝的蹿红,互联网金融在中国变得炙手可热,但早在2012年,红杉就已经向P2P平台拍拍贷投入2500万美金,那时候,P2P的前景远未达到今天的清晰程度,如今拍拍贷已经是国内规模最大的P2P平台;2008年,红杉投资诺亚财富,之后的很长时间里,都有人看不懂诺亚究竟是做什么的,甚至有人认为,入股诺亚,是沈南鹏在为红杉中国募集人民币基金铺路,2010年,诺亚成为中国首个在美上市的独立财富管理机构,今天的财富管理规模近千亿。


沈南鹏投资观点:




01




今天移动互联网的投资机会可能就少于两年前,两年以前移动互联网可能占到红杉中国早期基金 40% 的投资比例。



02




在移动互联网的方向上,将来细分的垂直领域,尤其跟一些传统的行业相结合的这些方向上面,往后面有更多的创业机会。未必大家都要找这么巨大的量,非要一个应用所有人都用。中国很多行业里面还有很多机会,如何去结合移动互联网的特征,移动互联网的手段来改造传统的一些行业,这个里面会涌现出很多的创业机会。这也是我们接下来两三年最重点关注的地方。




03




跟产业上下游进行了解,找到原有的垂直行业原有这些公司他们的软肋在什么地方,用互联网的方式去找到对应原有的现有公司的软肋,发现原来它的哪些优势在互联网面前变成了弱势,这样的话,有可能进行弯道超车,在这个过程中,我觉得会有很多机会,但这个方向上,创业到成功的时间比较长。




04




在移动互联网方向上面,接下来持续有机会的还是游戏领域,这个领域无论是从中国过去的发展,从 PC 到 WEB,到原来的 Social 到移动,每次的变革里面都会发现一些新的公司冒出来,过去一些公司某个领域已经做得很强,但是每次的转型过程中都会有新的机会出现,这里面推陈出新的机会很多。而且接下来随着运营商的优势会在用户收费,接下来三到五年,游戏创业者应该还是说黄金的时间。因为运营商这样的体量比如说数据分析、计费,整个的环节上面,我觉得还会给这个产业能够带来巨大的价值。



05




像实用工具,基于社交的一些通讯跟娱乐相结合的这种应用,现在好象机会越来越少。而且工具类的领域都被巨头们扫过一遍,后面通用型的工具里再出现新的公司,难度也非常大。




06




作为投资人需要对大格局有所把握,例如在电商行业中,不见得每一个垂直领域都能成功,但用户使用频率较高,相对线下渠道比较复杂、毛利率比较高的可能会有机会。




07




微信朋友圈天然把用户进行了切割和细分,你每个一群群的用户,其实就是一个天然的,相对目标明确的用户群,而且这里面的互相之间产生转发、沟通的效率非常高。这里其实有很多好的创业的机会。




08




目前比较热的就是软硬件的结合,从投资者角度看,我们这方面是相对谨慎的,这里面我们觉得相对风险极高。目前的一些应用并没有特别好的抓到用的核心的痛点。事实上,目前除了小米以外,类似的公司很难出现。




09




中国早期的针对企业的应用一直没出现好的公司,但事实上企业的应用,有可能是不是像过去游戏一样。中国游戏随着互联网起来之前,中国是没有游戏行业的,国外有巨大的单机版游戏,中国没有。随着互联网来临,在线游戏是一个巨大的机遇。过去针对企业方面的软件,或者是这方面的服务应用,中国基本上是一个小数点都不如,但中国到了人口红利消失的阶段,每个企业面临着巨大的成本压力,以及企业如何面对粗放式的增长到了尽头,怎么提高自己的效率,这方面 IT 的作用越来越明显。我觉得随着移动的结合,这方面我觉得会有很多公司冒出来,这方面我觉得中国需要时间,但长期来看,一定会出现,这种需求会同时一直有。


事实上,2006年以来,在历年发布的“中国创投机构50强”榜单中,红杉始终位居前五的位置,其中,有些年份保持在前2-3位。


持续保持“先人一步”的能力,并坚持“精准投放”,这或许是红杉持续保持状态的关键所在。但这绝非易事,沈南鹏认为,这需要不断的学习。