“懂老板” 就是“懂战略”

文萃会客厅 2020-11-28 08:34:47

在企业服务时,我接触最多的是老板和HR,发现一个有意思的现象:老板和HR,都想把企业做好,但是对于“好的标准”、“如何做好”却往往存在分歧,于是,都感到“有劲儿没处使”、都抱怨对方“不给力”。这种情况在快速成长的民营企业中尤其常见。


如果把双方的抱怨对接起来,也许会有新的发现。以下用“蒙太奇”手法剪接几段对话:

 

HR:老板没有工作计划、随机性太强。他回公司了就是开会,又没有主题,只是不断重复以前的话题;无论我们有多忙,只能放下手边的工作听他“瞎聊”。


老板:突发事件太多,无法按计划工作,并且我总能发现别人发现不了的问题。至于重复开会,一是有些问题执行不力,只能反复开会;二是有些会议就是务虚会议,有些不成熟的想法,想听听大家的意见。


HR:老板总是拖延、不做决策,有些工作报告交上去就没有下文了。老板没时间与高管们沟通,总是说“我还有事,会上再说吧”,开会时又说“会下再说吧”。


老板:太多事情压在我一个人身上,有些问题想不清楚,很难决策。没有下文的报告是我不同意的报告,高管们太教条,企业刚起步,不可能完全正规化,我又不想打击他们的积极性,只能拖着。


HR:老板不授权、不相信任何人、事事都要插手,但他又忙不过来,反倒成了“流程拥堵点”;高管们经常被老板“一竿子插到底”干扰工作,更别说发挥自我价值了。


老板:心力交瘁,一件事管不到就出乱子,真的需要高管们承担起责任;但不管怎么激励,他们要么“靠天吃饭”,要么拿企业“做实验”。企业的痛永远是痛在老板心里,职业经理人永远不会拿企业当自己的孩子来疼。


 ……


以上对话,在现实中很少发生,因为老板和高管们都已放弃了沟通的努力,只剩下背后的抱怨。一边是高管们吐槽“伴君如伴虎”,一边是老板感慨“与狼共舞”,双方在“斗智斗勇”中忘了初衷:把企业做好,大家才有钱赚、有未来。


要解决这个问题,需要高管们“信老板所信、做老板所想”,用学术语言表达,即“战略的认同与执行”,这也是绩效管理的出发点。对于成长型企业,做到这一点并不容易,这时的企业尚未建立起团队决策机制,老板的想法就是企业的战略,但老板的想法是模糊的、跳跃的、甚至在高管们看来是“不现实”的。由于高管们不理解、不相信老板的战略,就只能做自己认为正确的事情,几匹马同时拉车,但是往不同的方向拉,高管们拉车拉不动,着急;老板在中间,感觉像五马分尸,痛苦。


HR必须坚定地站在老板一边,帮助老板统一思想。因为在这样的企业中,老板的想法就是战略、老板的要求就是目标,而战略和目标是各项工作的出发点,尤其是HR的工作,必须与企业的总体目标保持一致、与各级管理者保持协同,只有统一思想,HR才会赢得老板和各级管理者的支持。

 

本文介绍一种统一思想的方法——老板思想的“书面化工程”。作为HR,您需要准备:3-6个月共50-100小时的时间、录音笔、锲而不舍的耐心、与老板和各位高管直接对话的能力。


“书面化工程”分三个阶段——HR需要帮助老板完成三件事:讲故事、做讲座、开座谈会。

 

第一阶段:请老板讲故事


民营企业的老板都有“创业基因”,俗称:敢冒险。


老板决定在哪个方向冒险?这就是企业愿景。


老板为什么敢冒险?因为老板认为:胜算大、风险收益率高。这就是战略环境分析。


企业进入成长期,意味着前几次冒险胜多败少,是怎样取胜的?这就是企业(或老板)的核心能力。


老板为什么继续冒险(企业继续发展)?因为老板相信他的判断,这就战略假设。


以上问题的答案,就是企业第一份战略规划的初稿。


为了实现战略规划,未来一年,企业需要重点做好哪些事情?克服哪些困难?控制哪些风险?投入多少资源?这些问题的答案,就是企业年度经营计划的出发点。


讲故事是很多老板的长项,但故事往往讲得“天马行空、云山雾罩”,如何从中提取逻辑清晰的战略与经营计划?用访谈的方式。您的访谈提纲应该包括以上内容,但是不能直接问大而无当的问题,比如:“公司的盈利模式是什么?”、“公司的愿景是什么?”将大问题拆分成具体的小问题,才能打开老板的话匣子。


以下是一份访谈提纲范本:


——关于战略规划:

1、您希望企业在未来3年或5年后是一个什么状态?

2、您认为,企业发展到现在,得益于哪些优势(关键成功因素)?有哪些发展机遇?

3、企业曾经遇到哪些困难?是怎样解决的?有哪些经验值得传承?

4、您认为,企业未来的发展瓶颈有哪些?应该如何突破?

5、企业的目标消费者或客户主要是哪些?我们的产品或服务能为客户解决哪些问题(客户为什么会购买我们的产品或服务)?

6、企业的重点市场是哪些?未来的市场扩张策略是什么?

7、有哪些关键的制约因素会阻碍我们提供理想的产品或服务我们如何解决这些问题?

8、本行业最好的三个企业是哪三个?这些企业有哪些值得我们学习和借鉴?

9、企业最主要的三个竞争对手是哪三个?与竞争对手相比,我们的优势和劣势是什么?

10、有哪些潜在风险会影响我们达成目标?哪些风险出现的可能性比较大?我们的应对计划是什么?


——关于年度经营计划:

未来一年,您希望企业在以下方面达成哪些目标(有哪些具体的表现):

1、财务目标,包括:收入、利润、流动资金周转(应收账款和存货)、成本控制、资产负债结构。

2、营业范围,按区域界定:市、省、全国、海外地区;按客户界定:面向哪些客户群体?

3、产品与服务:为了满足客户需求,我们的产品和服务需要具备哪些优势?

4、内部运营:为了保持产品和服务的品质,需要控制哪些关键流程(做好哪些工作)?

5、人才规划:企业需要什么样的员工队伍?需要哪些关键人才?

6、资源计划:为了实现以上目标,企业计划投入多少资源?

7、其它事项:在未来一年还有哪些重要工作?

 

以上问题,老板很难一次说全、说透,这就需要启动“思想提炼循环”——


第一步:访谈、录音


请老板根据访谈提纲阐述思想,最好逐条阐述;如果老板太忙、或者没有想清楚,就请老板从最重视的问题谈起。访谈时,HR需要牢记访谈提纲,引导老板逐步深入,同时,用录音笔做好记录。


第一次做访谈,很多老板会感到不适应,原因通常是不擅长“命题作文”、思维太跳跃、对着录音笔没有思路等等。大部分老板的第一次访谈,或者时间不到半小时就结束、或者谈了不到三个问题就跑题。HR需要在第一次访谈前向老板说明:1、访谈是为了统一思想、让老板“省心”,在访谈中说清楚,以后就不必在会上反复强调了;2、谈得不全或不清楚没有关系,想到多少说多少,随后还可以修正补充。


第二步:整理、归纳谈话录音


访谈结束后,需要尽快将录音整理成文字,如果老板的谈话是跳跃的,就需要在整理时按照访谈提纲归纳清晰。按照访谈提纲归纳,是为了理清:哪些问题谈得多、哪些谈得少、哪些还没有谈,为下一次访谈做好准备。


这一步要注意的是:只归纳、不总结。也就是说,不必去理解老板的意思,只需要去掉口头语和重复的内容,按照原话整理出来即可。因为总结难免会带有HR自己的理解,而理解未必准确,在下次访谈中老板可能会向HR解释哪些地方理解得不对,访谈就变成了讨论,容易跑题。


第三步:请老板根据访谈录音稿,反思、修正、补充


一旦形成文字,老板就会发现表述的问题:有不准确的地方,需要修正;有不透彻的地方,需要补充;看着文字,上次没想清楚的问题有了思路,需要继续谈。由此,进入下一轮访谈。


第二轮访谈通常会有质的飞跃:第一次只谈半小时,第二次就会谈两个小时以上;第一次只泛泛谈了三个问题,第二次就会详细谈五个问题。是什么触发了这样的变化?是书面文字的力量。


将口头语言落成书面文字,可以深化思想、丰富思想。到第二轮访谈,老板就会意识到书面文字的价值,这不仅是在统一高管的思想,老板自己的思想也在精进。


初次尝试的HR朋友,如果对这项工作没有信心,可以先按照以上步骤“自我访谈”几次,您一定会为自己的进步感到惊喜。

 

第二阶段:请老板做讲座


四至六次访谈之后,提纲中的问题就基本得到了全面阐述。如果个别问题谈不清楚(比如财务或生产管理的具体问题),不必过于较真,留待座谈会上与高管们探讨。


将最终确认的访谈成果整理出《访谈纪要》,就可以举办讲座了。讲座至少需要举办两次。


首次讲座:老板主讲,全体高管人员出席。将《访谈纪要》提前发给高管们,老板在《访谈纪要》的基础上,用“半脱稿”的方式,结合本人的经验与思路,详细阐释《纪要》中的重点内容。高管们则需要思考:1、我最认同哪三个观点?2、不认同哪三个观点?3、我认为老板还需要思考哪三个问题?以上问题,不仅需要高管们给出答案,还应给出具体理由,以促进深入思考、“想好了再说”。


收集高管们的反馈,要采取“背靠背”的方式:不必讨论,将问题和理由形成书面文字,直接交给HR。这是为了让高管们独立思考,不会受到他人观点或群体压力的影响。将高管们的问题汇总,就是下次讲座的重点内容。


与访谈一样,首次讲座的时间通常不会很长,并且在结束后,老板往往需要几周甚至几个月的时间“消化”高管们的问题,期间还可能会与高管们单独沟通、还需要再通过访谈整理思路。第二次讲座则会有质的飞跃:逻辑更清晰、内容更详尽,因为至此已不是老板一个人的思想,而是团队智慧的提炼。如果再反馈一轮,到第三次讲座,有的老板甚至能讲六小时,把讲话整理成文字,几乎不用改动,就是一份企业上市前的《招股说明书》。


在这个过程中,企业、老板、高管团队,都在发生蜕变,企业有了清晰的战略规划,老板形成了系统的经营思想,高管团队则具备了全局观、大视野。

 

第三阶段:组织老板与高管的座谈会


几次讲座之后,老板思想的“书面化工程”初步完成,但仍需要确认:高管们是否已经正确理解?是否能够以战略为导向开展工作?


我曾在企业中做过这样的实验:总经理办公会结束后,问参会的经理们:这次会议各位理解了吗?经理们都表示理解了,于是我要求每人在纸上写出:为了执行会议决议,您本月最重要的三项工作是什么?将经理们的答案汇总却发现:各部门仍在朝着不同的方向拉车,思想上的所谓“理解”并没有体现在行动中。


座谈会,就是在“统一思想”的基础上“统一行动”,经理们对战略规划的理解,必须落实到每一项具体的工作。

 

以下为座谈会的标准议程:


1、轮流发言:

高管们结合自己的工作职责,谈对战略的理解,以及在战略导向上的本部门后续工作思路。每位高管的发言都必须详细阐述:为了实现企业的战略规划,在我所分管的部门,每个部门需要关注哪三个关键要素?对这三项关键要素,我计划用什么样的方式去推进落实?


2、自由提问:

每位高管发言结束后,设置半小时左右的自由提问环节,对不够具体的内容,要求发言者做出解释,同时,其他参会者可提出改进建议。需要注意的是:在座谈会上,老板与其他高管的发言权是均等的,座谈会绝不能成为老板对高管的批判大会;只有在畅所欲言的氛围中,才能充分释放团队智慧。所以需要在会议开始前明确规则,规定每位参会者的发言次数和发言时间,还可以要求:每位高管都必须发言,如果不贡献思想,就不必参会。


3、会后,每位高管结合原有计划及改进建议,修正工作计划,为制定公司年度绩效计划做好准备。


作为座谈会的主持者,HR需要掌握会议管理技能;同时,座谈会是制定公司年度绩效计划的前奏,HR需要根据年度绩效计划的制定流程,对各位高管的发言内容做出要求,为年度绩效计划的制定“预留接口”。

 

读到这里,有些HR朋友也许会想:这似乎不是我的工作、访谈老板让我感到尴尬;还有些HR朋友也许会想:这太令人兴奋了,我要试一试!


这篇文章是写给后者的。


如果您希望成为公司的“二号人物”,相信您已习惯挑战自己的心理舒适区,应用以上方法的时候,请深思熟虑、请保持耐心,您将拥有全新的事业格局。


祝您成功!